Echter Change statt Change Theater

Damit der Change nicht zum Change Theater wird

Wandel ist notwendig, um die Wertschöpfung zu sichern und Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Wird Change Management nicht mit der nötigen Systematik und Konsequenz angegangen, mutiert es zum Change Theater und ein Scheitern ist vorprogrammiert. Reagieren Führungskräfte nicht mit der nötigen Empathie und Sensibilität auf Widerstände der Mitarbeiter, verspielen sie wertvolles Vertrauen. Es entsteht mehr Schaden als Nutzen.

Erfolgreiches Change Management stellt seine Weichen in einer ruhigen und bedachten Atmosphäre. Was zählt, ist nicht das theoretische Skript, sondern die Umsetzung. Verändern sich die Rahmenbedingungen bzw. die Spielregeln, kann sich auch die Unternehmenskultur verändern. Führungskräfte tun gut daran, zu Beginn ihr Anspruchsniveau zu reduzieren. Nicht die Perfektion eines inszenierten Change Theaters ist gefragt. Viel wichtiger ist es, in einen Flow zu kommen, der Wandel zulässt. Modernes Change Management akzeptiert Redundanzen, die bei hoher Dynamik das Testen mehrerer Optionen zulassen, um die bestmögliche Lösung zu finden. Wie in agilen Methoden sind Inkremente das Ziel – d. h. potenziell lieferfähige Ergebnisse in Form konkreter Etappenziele. Dem Ganzen übergeordnet ist die Strategie-Landkarte eines Unternehmens. Sie lässt Kreativität und die Vielfalt sinnvoller, zukunftsorientierter Lösungen zu. Wo Change Prozesse ins Stocken geraten, unterstützt Organisationsberatung.

Einführung von Prinzipien der Selbstorganisation

Es besteht kein Zweifel, dass Change Prozesse anspruchsvoll sind. Wandel fängt da an, wo Entscheidungsträger unterschiedlicher Fachbereiche miteinander interagieren und auf einer Basis gegenseitigen Vertrauens miteinander verhandeln. Der Kampf um Hauptrollen und Revierkämpfe im Change sind fehl am Platz und führen nicht selten zum Change Theater. Die gemeinsamen Stärken der Führungskräfte sind in Change Prozessen gefragter denn je zuvor. In Zeiten der digitalen Transformation steigt die Relevanz von Entscheidungen. Ihre Auswirkungen sind gekennzeichnet durch tief greifende strukturelle Veränderungen, hohe Geschwindigkeit und Ortsunabhängigkeit. Geschäftsmodelle verändern und Innovationszyklen verkürzen sich. Neue Produkte und Dienstleistungen – inklusive digitaler Produktionsprozesse – entstehen.

Damit Change Management robust gegenüber Umweltdynamiken bleibt, ist es wichtig, Prinzipien der Selbstorganisation einzuführen. Zukunftsorientierte Führungskräfte eignen sich ein Repertoire an agilen Methoden an, um funktionierende Lösungen zu erarbeiten, zu realisieren und zu implementieren. Im Mittelpunkt steht projektorientiertes Arbeiten, das eine relativ unkomplizierte Abstimmung mit allen relevanten Stakeholdern ermöglicht. Ratio und emotionales Erleben sind gleichberechtigt, wobei ihre Gewichtung in unterschiedlichen Phasen variiert. Um nicht unnötig Ressourcen zu verschwenden, wird im modernen Change Management ein Scheitern von Projekten akzeptiert. Fehler dienen zum Lernen für zukünftige Change Prozesse.

Unvermeidbar – Widerstände durch Mitarbeiter

Durch Change Prozesse verändern sich Ablaufplanungen und Rollenbilder sind weniger klar abgegrenzt. Auf rein rational-argumentativer Ebene steht die Frage nach dem Mehrwert im Mittelpunkt. Den Nutzen für Einzelne und das gesamte Unternehmen verständlich zu machen und zugleich die Bereitschaft für Veränderung emotional zu verankern, ist eine der großen Herausforderungen des Change Management. Beschweren sich Entscheidungsträger auf den unterschiedlichsten Hierarchieebenen darüber, dass ihre Mitarbeiter nicht mitziehen und Widerstände aufbauen, gilt es, das Verhalten einer genauen Reflexion zu unterziehen. Äußere Widerstände sind der Spiegel innerer Konflikte. Auch Führungskräfte leiden unter ambivalenten Gefühlen. Sie möchten die neue Ausrichtung mittragen. Zugleich haben Sie Angst um ihre Relevanz innerhalb der neuen Strukturen. Geht es im Rahmen der Change Prozesse darum, Prinzipien der Selbstorganisation zu implementieren, spielen viele Einverständnis vor. Schnell kann dann der Change zum Change Theater werden.

Unternehmen tendieren dazu, Widerstände mit einem großen Budget verringern zu wollen. Incentives und Teambuilding-Maßnahmen sind punktuelle Aktionen, die keinen dauerhaften Erfolg bringen. Viel wichtiger ist es bei Schwierigkeiten, durch eine gezielte externe Organisationsberatung eine Haltungsänderung zu bewirken. Führungskräfte sollten an die eigene Selbstwirksamkeit und das eigene Talent glauben, notwendige Veränderungsprozesse zu initiieren und Entwicklungsprozesse durchführen zu können – und dies auch den eigenen Mitarbeitern zutrauen. Entscheidend ist die Einstellung, alles Notwendige zu tun – um unter den gegebenen Umständen – eine gute Arbeit zu machen. Um diese innere Haltung herbeizuführen, entscheidet nicht das Budget, sondern systematisches Vorgehen. Lernen Führungskräfte und Mitarbeiter die Chancen zu sehen, die ihnen Veränderungen bieten, um das eigene Kompetenz-Profil zu stärken, sind sie in der Lage, ihnen übertragene Projekte mit Leben zu füllen. Dann verfügen sie über die intrinsische Motivation, Transfer-Prozesse aus der Theorie zu bewältigen und erfolgreich zu meistern.

Wertschätzung – Neues auf Vorhandenem aufbauen

Wandel beschreibt den Übergang von einem Zustand in einen anderen (Stabilität -> Instabilität -> Stabilität). Er erfordert Veränderungen, die in Organisationen vielfältige Ausprägungen annehmen können . Es geht darum, Überholtes bewusst loszulassen, Bewährtes zu integrieren und durch neue Dimensionen zu erweitern. Nicht alles Bestehende ist schlecht. Schaffen es Führungskräfte eine sinnvolle Balance zwischen dem Neuen, dem sich Veränderndem und dem Alten, das bewahrenswert ist, zu finden, gelingt Change, ohne dass er zum Change Theater mutiert.

Wichtig ist eine konsequente Fortentwicklung der für den Wandel wichtigen Kompetenzen. Führungskräfte sollten sich hinsichtlich ihres Führungsstils weiterentwickeln. Einstellungsänderungen auf emotionaler Ebene und Verhaltensänderungen auf Handlungsebene dienen dem übergeordneten Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg und das Wachstum der Organisation aktuell und zukünftig zu unterstützen. Unternehmen müssen ein Klima erzeugen, das es attraktiv macht, Verantwortung in Change Prozessen zu übernehmen und Risiken einzugehen.

Sinnvolle Kooperationsräume schaffen

Es ist entscheidend, Top-down für Kooperationen zu sorgen. Erste Schritte für ein erfolgreiches Change Management werden auf den obersten Hierarchieebenen getroffen. Hier werden die Freiräume und Strukturen geschaffen, die Kooperationen ermöglichen und eine kulturelle Weiterentwicklung initiieren. Stakeholder vertreten unterschiedliche Interessen. Die Angst vor Neuem prägt das Unternehmensklima während Veränderungsprozessen. Falsche Annahmen und Halbwahrheiten schaden Change Prozessen. Stellt die Unternehmensspitze für die abteilungs- und generationenübergreifende Zusammenarbeit verlässliche Informationen über bevorstehende Veränderungen zur Verfügung, schützt sich das Unternehmen vor Fake News und Change Theater. Ziel ist es, jeden Mitarbeiter zu klaren Stellungnahmen und Entscheidungen zu befähigen – unter Berücksichtigung der zu erwartenden Risiken und Hürden.

Sichere Kommunikationsräume stoßen offene Diskussionen an. Sie geben engagierten Fach- und Führungskräften die Möglichkeit, über den Tellerrand des eigenen Aufgabengebietes zu blicken. Eine kontinuierliche Personalentwicklung unterstützt kleine und große Veränderungsvorhaben in Unternehmen – u. a. indem sie Mitarbeitern hilft, durch die Aneignung geeigneter Methoden ein neues Verhaltensrepertoire zu entwickeln. Dazu ist es notwendig, sich bei Bedarf externe Unterstützung durch Personalentwickler und Coaches zu holen. Sie verdeutlichen, welche Bedeutung jede einzelne Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter in einem Change Prozess hat und wie er durch eigenes Wirken zum Gelingen beitragen kann – ohne die eigene Perspektive aus den Augen zu verlieren.

Kontinuierliche Reflexion auf Führungsebene

Führungskräfte sind die Multiplikatoren des Wandels. Sie ecken durch die Initiierung und Durchführung von Change Prozessen an und benötigen ein dickes Fell. Ein zielgerichtetes Coaching hilft Managern, das eigene Selbstverständnis zu reflektieren sowie sich mit inneren Widerständen und Ambivalenzen auseinanderzusetzen. Die Erfahrungen aus interner operativer Verantwortung und der externen Perspektive eines Coaches ergänzen sich. Zugleich deckt Coaching Change Theater auf. In Einzelcoachings hat eine Führungskraft die Möglichkeit, mit einem Partner auf Augenhöhe individuell am eigenen Rollenverständnis zu arbeiten und Veränderungen in das bestehende Rollenbild zu integrieren.

Die Wirklichkeit jedes Individuums ist ein individuelles Konstrukt. Kommunikation mit Mitarbeitern auf verbaler Ebene und die bewusste Wahrnehmung der nonverbalen Ebene hilft einer Führungskraft die Gefühlslage Einzelner, eines Teams und einer Abteilung zu verstehen. Im Rahmen von Veränderungsprozessen werden bei Unsicherheit aus eingespielten Teamplayern Einzelkämpfer. Ältere Mitarbeiter, die Verantwortung für ihre Familien tragen, haben mehr zu verlieren als junge Nachwuchskräfte, die keine großen finanziellen Verpflichtungen haben. Change Botschaften von außen werden als Bedrohung der eigenen Rolle und Nichtanerkennung bisheriger Leistungen abgetan, ohne die damit verbundenen Potenziale zu reflektieren. Ziel der Führungskräfte sollte es sein, individuelle Wirklichkeitskonstrukte zu eruieren und Mitarbeitern neue Perspektiven zu eröffnen. Dies gelingt durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Change Prozess und die Übertragung von Verantwortung innerhalb von Projektteams.

Agile Methoden im Change Prozessmanagement

Agile Methoden eigenen sich perfekt, um das Change Prozessmanagement zu steuern und Mitarbeiter in die Gestaltung einzubinden. Führungskräfte übernehmen in Change Projekten die Rolle der Scrum Master. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, die es Teams ermöglichen, frei von äußeren Einflüssen zu arbeiten und hochwertige Arbeitsergebnisse zu erzielen. Ein Scrum Master sorgt für einen reibungslosen Informationsaustausch und sichere Kommunikationsräume. Fließen viele unterschiedliche Perspektiven – abteilungs- und generationsübergreifend – sowie Erfahrungen in Lösungsprozesse sein, gelingt es, kreative und innovative Lösungen für komplexe Change Aufgaben zu erarbeiten.

Führungskräfte unterschiedlicher Abteilungen sorgen in eigenen Team-Meetings für den notwendigen Wissenstransfer, eine Synchronisierung der Ergebnisse der Projektteams mit anderen Change Prozessen im Unternehmen und stellen auf der Meta-Ebene sicher, dass übergeordnete Ziele nicht aus den Augen verloren werden. Sie nehmen einen Helikopterblick ein. Jeder Beitrag zählt. Vertrauen ist eine der wichtigsten Ressourcen in Zeiten großer Unsicherheit und rascher Veränderung. Ist sich jede Führungskraft – unabhängig von bestehenden Differenzen – ihrer Rolle im Change Management bewusst, entsteht eine Atmosphäre der Kooperation, die es ermöglicht, gemeinsame Erfolge zu erzielen.

Einen tief greifenden Kulturwandel herbeiführen

Werte sind eine gute Möglichkeit, Verhaltensmaßstäbe festzusetzen, die für alle Eventualitäten funktionieren. Treten neue Situationen ein, können sich Führungskräfte an den Unternehmenswerten orientieren, um sinnvoll und wirkungsvoll zu agieren. Beim Auftreten überraschender Szenarien müssen Manager in der Lage sein, rationales Denken und die Gefühlsebene – die Unternehmenswerte – miteinander in Einklang zu bringen.

Schaffen es Führungskräfte, Rahmenbedingungen zu kreieren, innerhalb derer sich eine neue Unternehmenskultur auf emotionaler Ebene entwickeln kann, gelingen Change Prozesse ohne Change Theater. Es gilt, Neues als selbstverständlich erachten und ein Bewusstsein zu schaffen, dass es allen beteiligten Stakeholdern nützen würde. Organisationsberatung und individuelles Coaching sind – angesichts der heutigen Komplexität von Veränderungsprozessen – wertvolle Instrumente, das Führungskräfte unterstützt, Prozesse im Change Management strukturiert durchzuführen. Durch Organisationsberatung und Coaching sind Unternehmen und Manager zukünftigen Anforderungen einen Schritt voraus. Sie können den Wandel aus einer starken Position heraus aktiv steuern und eine sinnvolle Balance zwischen Bewahren und Veränderung halten.

Patrick Raulin | Führungskräfte Coach & Gestalttherapeut (IGE) im Supervisionsjahr

Patrick Raulin | Führungskräfte Coach & Gestalttherapeut (IGE) im Supervisionsjahr

Als Führungskräfte Coach, Gestalttherapeut (IGE) und Organisationsberater unterstütze ich Menschen und Organisationen in Ihrer Entwicklung. Unser Austausch ermöglicht es, in Zeiten hoher Dynamik und Komplexität innezuhalten und zu reflektieren. Statt eines Baukastens mit Methoden von der Stange biete ich individuelle Impulse und einen frischen Blick auf die derzeitige Situation.

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