Servant Leadership

Ein neues Selbstverständnis als Führungskraft

In Zeiten agiler Führungsstrukturen benötigen Manager eine neue Art von Führungsverständnis. Servant Leadership gibt Führungskräften ein Konzept an die Hand. Wird es falsch gehandhabt und in unzureichender Weise in einer Organisation implementiert, hat es negative Folgen und wird sich als höchst ineffektiv erweisen. Coaching zeigt auf, wie sich die neue Führungskultur in einem Unternehmen etablieren lässt, ohne dass Manager an Effizienz einbüßen und ihre Führungsrolle verlieren.

Was versteht man unter einem Servant Leader?

Das Konzept von Servant Leadership, Führung als Dienstleistung zu verstehen, ist keineswegs neu. Entwickelt wurde es von Robert K. Greenleaf in den 1970er Jahren. Im Kontext von agilen Organisationsstrukturen und New Work bekommt der etablierte Führungsansatz eine neue Bedeutung. Der Abbau von Hierarchien – und damit etablierten Machtstrukturen – erfordert von Führungskräften sich auf natürliche Weise Autorität und Respekt zu verschaffen. Dadurch, dass ein Servant Leader Rahmenbedingungen schafft, in denen sich seine Mitarbeiter wohlfühlen, erreichen sie Zielsetzungen durch Motivation und Kollaboration. Die Führungskraft selbst zeichnet sich aus durch Eigenschaften wie klare Fokussierung, Entschlossenheit, Demut, Empathie, aktives Zuhören, Bereitschaft zu unterstützen sowie das Eingehen auf die Bedürfnisse Dritter.

Klare Unternehmenswerte als Voraussetzung

Die Etablierung des Führungsmodells bzw. der wertebasierten Grundhaltung ist nicht die Aufgabe einzelner Manager, sondern muss unternehmensweite Akzeptanz finden. In etablierten Organisationen kann das Konzept in abgeschlossenen Projektgruppen erprobt werden. Hierarchisch geprägte Manager werden nicht über Nacht zu Servant Leadern. Die Delegation von Kompetenzen und Kontrolle zugunsten der Wahrnehmung veränderter Führungsaufgaben erfordert ein hohes Maß an Selbstdisziplin. Sich der persönlichen Stärken und Werte als Führungskraft bewusst zu sein sowie ein großer Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit sind unabdingbare Voraussetzungen für erfolgreiches Führen im Verständnis von dienender Führung.

Bestleistungen einfordern und erbringen

Führungskräfte stellen sich die bange Frage, ob durch Servant Leadership die hohe Performance ihres Aufgabenbereiches bzw. ihrer Abteilung aufrechterhalten werden kann. Wird das Führungsmodell konsequent angewendet, bedeutet es, dass der Druck auf Mitarbeiter abnimmt. Ihre Arbeitsergebnisse erhalten ein höheres Maß an Aufmerksamkeit. Probleme wie innere Emigration nehmen ab. Die intrinsische Motivation, gute Leistungen zu erbringen, steigt. Durch die gleichberechtigte Zusammenarbeit innerhalb von projektbezogenen Teams kann jeder Mitarbeiter zeigen, wozu er fähig ist. Ein guter Servant Leader bevorzugt nicht einzelne Mitarbeiter, sondern behandelt jedes Teammitglied mit der gleichen Wertschätzung und verschafft ihm ausreichend Entwicklungsmöglichkeiten. Im Umkehrschluss bedeutet dies nicht, dass das Erbringen von Bestleistungen kein Muss ist. Wer sich langfristig in einem Team, das kontinuierlich nach einer höheren Performance strebt, behaupten möchte, wird zwangsläufig ausgezeichnete Leistungen erbringen. Im Idealfall wird das kontinuierliche Streben jedes Mitarbeiters nach Perfektion – mit dem Ziel der Optimierung jedes einzelnen Prozesses – zur Selbstverständlichkeit.

Der Mitarbeiter als zufriedener Mensch

Während in vielen traditionell hierarchisch geprägten Organisationen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter – noch – eine untergeordnete Rolle spielt, hat bei anderen Unternehmen bereits ein Umdenkprozess eingesetzt. Servant Leadership leistet einen wichtigen Beitrag, dass sich Mitarbeiter mit den strategischen Zielen des eigenen Unternehmens identifizieren und diese bestmöglich erfüllen. Sie sorgen beispielsweise aus eigener Motivation dafür, dass Kunden Produkte und Dienstleistungen erwerben und wollen das Unternehmen im Bereich Forschung und Entwicklung nach vorne bringen. Nach außen vertreten sie die Unternehmenswerte als Markenbotschafter. Der persönliche Kontakt bzw. jeder einzelne Mitarbeiter kann einen Unterschied bewirken. Vertritt er die Markenpersönlichkeit aus Überzeugung, kann er auch Dritte dafür begeistern – lediglich mit seiner Ausstrahlung und unabhängig von seinen rhetorischen Fähigkeiten.

Employer Branding und Fachkräftemangel

Unternehmen, die ihren Mitarbeitern durch Servant Leadership Raum geben, sich zu entwickeln, bringen Talente zutage, die sonst verborgen geblieben wären. Eine gute Führungskultur, die dazu beträgt, dass Menschen gerne zur Arbeit gehen und sich freiwillig engagieren, spricht sich herum. Arbeitgeber werden auf Plattformen im Internet bewertet und müssen sich in Zeiten des Fachkräftemangels beweisen. Hochkarätige Fach- und Führungskräfte sind intensiv umworben. Unternehmen mit Standortnachteilen, Nischenprodukten oder einem niedrigeren Einkommensniveau haben es schwer, sich im Wettbewerb um die klügsten Köpfe zu behaupten. Mitarbeiterweiterempfehlungsprogramme und begeisterte Arbeitnehmer als Markenbotschafter sind wertvolle Assets. Sind Employer Branding, Führungsstrukturen und Mitarbeiteraussagen im Einklang, sind Kandidaten gerne bereit zugunsten eines guten Arbeitsklimas auf Gehalt zu verzichten und umzuziehen. Zufriedenheit und eine gute Work-Life-Balance sind vielen Fach- und Führungskräften wichtiger als das exakte Einkommen oder Prestige ihres Arbeitgebers.

Servant Leadership und digitale Transformation

Die Vorteile agiler Führungsstrukturen liegen in der schnelleren Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen und Marktstrukturen. In einer globalisierten, digital vernetzen Welt haben sich die Geschwindigkeiten verändert, mit denen Unternehmen auf die Wünsche von Kunden und Geschäftspartnern reagieren müssen. Effizienzsteigerungen durch die Konzentration auf Kernprozesse und Leistungsverdichtung sind unumgänglich. Hierarchische Führungsmodelle sind zu träge, um mit den hohen Anforderungen an Produktivität und Flexibilität Schritt zu halten. Führungskräfte laufen Gefahr, sich aufgrund des hohen Drucks und Stresslevels selbst auszubeuten und nicht wenige leiden unter gesundheitlichen Problemen. Servant Leadership bietet einen Ausweg aus dem Hamsterrad: Druck erzeugt Druck und Kollaboration erzeugt Kollaboration.

Kultur der Zusammenarbeit

Ist in Unternehmen die Kultur der Zusammenarbeit wenig ausgeprägt, können strategische Ziele niemals zur vollsten Zufriedenheit erreicht werden. Führungsschwächen in Unternehmen sind quantitativ und qualitativ messbar. Eine geringe Liefertermintreue, lange Durchlaufzeiten, eine geringe Overall Equipment Effectiveness und vieles mehr machen sich am Jahresende in der Bilanz bemerkbar. Sind Mitarbeiter unzufrieden, reagieren sie mit Unmut auf Veränderungen und bringen keine eigenen Vorschläge ein. Dies ist insbesondere der Fall, wenn Verbesserungsvorschläge von einer Führungskraft abgelehnt werden. Dienst nach Vorschrift und Kündigungen sind die Folge. In einer Kultur der Zusammenarbeit dagegen ziehen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen an einem Strang. Bereits kleine Veränderungen haben große Auswirkungen und steigern die Motivation. Die Mitarbeiter gewinnen nach und nach das Vertrauen zur Organisation und insbesondere zur Führungskraft zurück.

Vom Vorgesetzten zur Führungspersönlichkeit

Die digitale Transformation erfordert die Neudefinition der eigenen Werte als Führungskraft. Servant Leadership bietet ein Modell, um eigene Werte zu überdenken und auf aktuelle Führungsanforderungen zu reagieren. Der Perspektivenwechsel setzt Umdenkprozesse in Gang. Setzt eine Führungskraft auf das Prinzip der Freiwilligkeit, ist hierarchische Führung nicht mehr möglich. Wer als Servant Leader überzeugen kann, ist automatisch eine Führungspersönlichkeit. Die Führungskraft wird aufgrund ihrer Kompetenzen geachtet und besitzt das Vertrauen, dass sie nur beste Absichten verfolgt. Die Schwierigkeit für den Manager liegt darin, einen adäquaten Ausgleich zwischen dem Fokus auf unternehmerische Zielsetzungen, der Verwirklichung eigener Wünsche – beispielsweise hinsichtlich der Karriere – und des Supports der Mitarbeiter zu finden.

Gründe für das Scheitern des Führungskonzeptes

Widerstrebt die Persönlichkeit einer Führungskraft dem Modell des dienenden Führens, kann ein auf dem Dienstleistungsgedanken basierendes Verständnis von Führung nicht funktionieren. Steht das eigene Ego im Mittelpunkt des Denkens einer Führungskraft, ist sie nicht in der Lage, auf die Bedürfnisse anderer Menschen einzugehen. Die wechselnde Zusammensetzung von Teams erfordert ein hohes Maß an Empathie. Die Mitarbeiter benötigen, um Bestleistungen zu erbringen, Ressourcen, welche die Führungskraft und die Organisation zur Verfügung stellen. Dienen alle, nur der Geschäftsführer bleibt eine hierarchische Führungspersönlichkeit, ist das Gesamtkonzept nicht stimmig und zum Scheitern verurteilt. Entschlossene Geschäftsführer-Persönlichkeiten, welche ihre Mitarbeiter und Kunden in den Mittelpunkt stellen, tragen zu einem langfristigen Unternehmenserfolg bei.

Coaches als Servant Leaders

Business Coaches sind ideale Beispiele für Servant Leaders. Sie gehen mit Empathie auf die Bedürfnisse ihrer Klienten ein und vermitteln ihnen wichtige Skills und Kompetenzen, die sie zu erfolgreicheren Menschen machen. Dabei achten Sie die Individualität jeder Führungskraft. Sie inspirieren durch Authentizität und einen klaren Fokus. Eine hohe Kommunikationskompetenz und Konfliktfähigkeit sind wichtig, um als Coach, das Vertrauen und den Respekt eines Klienten zu gewinnen und auf lange Sicht zu behalten. Coaching bedeutet das Vertreten eigener Meinungen mit dem Ziel, dem Klienten und dessen Unternehmen inklusive aller Mitarbeiter zu mehr Erfolg zu verhelfen – ausgerichtet auf eine kurz- und langfristige Perspektive. Eben Servant Leadership.

Patrick Raulin | Führungskräfte Coach & Gestalttherapeut (IGE) im Supervisionsjahr

Patrick Raulin | Führungskräfte Coach & Gestalttherapeut (IGE) im Supervisionsjahr

Als Führungskräfte Coach, Gestalttherapeut (IGE) und Organisationsberater unterstütze ich Menschen und Organisationen in Ihrer Entwicklung. Unser Austausch ermöglicht es, in Zeiten hoher Dynamik und Komplexität innezuhalten und zu reflektieren. Statt eines Baukastens mit Methoden von der Stange biete ich individuelle Impulse und einen frischen Blick auf die derzeitige Situation.

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